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El Secreto del 50%: Definir Problemas para Soluciones Efectivas

Un problema bien planteado es un problema medio resuelto. - Charles Kettering

"Nuestro problema es que no tenemos la tesorería suficiente para poder hacer lo que tenemos que hacer." Así fueron sus primeras palabras: Y se quedó tan tranquilo.

Yo sólo había preguntado "¿para qué soy bueno?". Súper fan de estas expresiones de México. Me habían llamado, como casi siempre, porque les habían hablado de mí y querían tener una reunión para ver si podíamos colaborar. Sólo quería saber para qué me habían convocado. Nada más y nada menos.

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Después de esa definición tan poco clarificadora del problema, se hizo un silencio, en que yo esperaba algo más concreto. Sólo faltó un "cri, cri, cri" mientras nos mirábamos unos a otros.

Pero no es culpa suya, que nadie crea que me estoy quejando, todos somos así. Categóricos, simplistas y genéricos. Si me quedo con algo valiosísimo de lo aprendido en el Máster en Resolución de Problemas Complejos que estoy terminando, (¡sólo me queda la defensa del proyecto!) es que en la definición correcta del problema está el 50% de la solución al mismo. Y por mi experiencia, se me hace poco ese número.


Volvamos al caso. Ya sé, tienes un problema de tesorería. Lo sé, lo veo y lo sufren tus proveedores que ya me han contado cuando dije que venía a esta reunión. Pero seguramente se trata de un síntoma o uno de los resultados de muchos otros problemas más profundos y mucho más complejos que hay en la empresa.


Y hoy quiero reflexionar sobre eso, sobre problemas, pero de cómo definirlos para empezar. No quiero que esta edición de la newsletter hable sobre las herramientas concretas (ya le iré dedicando otras ediciones a esto), quiero reflexionar sobre cómo resolver el 50% del problema, es decir, de cómo definir el problema correctamente. Necesito que entendamos la filosofía o el marco de trabajo, si lo prefieres, detrás de esto.


Empecemos por el principio, que es la mejor forma de hacerlo.


Lo primero es que debemos tomar una definición del problema original y redactarlo de forma que esté acotado lo más posible. Decir "tengo un problema de tesorería" no lo es. Decir "nos está costando mucho poder pagar a nuestros proveedores, a pesar de estar vendiendo más que nunca y vemos que la continuidad del negocio está en riesgo a medio plazo", está mucho mejor definido. Al menos para empezar.


"Es lo mismo, Andrés." No, no lo es. No es lo mismo decir "me duele una rodilla" a decir "cuando subo escaleras me duele la parte interna de la rodilla derecha", ¿Me sigues? En la segunda definición tú y yo sabemos que no te duele la rodilla siempre y qué parte en concreto. De todas formas, a ambas (a la de la tesorería y a la de la rodilla) les faltan muchos más detalles para estar perfectas desde luego. Sigamos.


Lo siguiente es que necesitamos saber nuestro punto de partida y el de la persona/empresa que queremos ayudar. Aquí voy a hablar de los sesgos.


¿Otra vez, Andrés?

Ok, ok, ya te lo conté en detalle en las ediciones  46  y 48 de esta newsletter. Sólo te lo recuerdo. Lo importante es conocer tus sesgos y mantenerlos bajo control. Pero necesito que entendamos que en este punto, si no hacemos esto, podremos analizar el problema, el contexto y las causas de manera sesgada. Y eso nos quita demasiados puntos de vista que podrían ser cruciales para un buen diagnóstico del problema.


Y añado, es igual de importante también conocer los sesgos de quien me está contando el problema (si es que estás ayudando a alguien). Necesitamos que ambos sepamos nuestro punto de partida en relación a nuestros sesgos para poder hacernos una limpia y comenzar lo más asépticos posible. Si este punto no está claro, insisto lee mis artículos 46  y 48. Te los recomiendo, te van a encantar (o quizá estoy sesgado por ser el autor).


Ok, sesgos en cuarentena, ¿y ahora qué?


Pues toca determinar hasta dónde puedes y quieres llegar. Las líneas rojas, tuyas y de la otra parte. Es decir, tus principios y valores y los de la otra parte. Muchas veces sacamos soluciones que están fuera de los valores que están encima de la mesa. Muchos son universales y compartidos por todos (o casi todos), pero hay unos particulares que son nuestros o de nuestra empresa.


Te pongo un ejemplo. Si entre mis valores son pagar al personal acorde a las leyes vigentes sin ningún tipo de discriminación, pero alguien propone una solución a los problemas de tesorería que hablábamos, que consiste en pagar a las personas por debajo de lo que marca la ley, pues no aplicaría. Así que antes de empezar es encesario que todos los involucrados compartan estos principios y valores. Y antes de empezar todos debemso estar de acuerdo con los mismos.


Aquí va una recomendación de todos estos años como asesor: si tu cliente y tú tenéis principios o valores que se contraponen, la relación no va a funcionar. Vas a recibir y generar mucho estrés y acabará reventando. Una retirada a tiempo es una victoria.


Recapitulemos.


Definición del problema. ✔️

Sesgos localizados y en cuarentena. ✔️

Principios y valores definidos y compartidos. ✔️


Para continuar necesitamos poner todo lo anterior sobre un marco de trabajo definido. Preguntas que ayudan mucho a esto: ¿Cuánto tiempo lleva ocurriendo esto? ¿Es nuevo o es endémico? ¿Ocurre siempre o en momentos? ¿A quién afecta y a quién no? ¿Qué información necesito localizar para cuantificar el problema? Las preguntas necesarias para completar un diagrama Es/No es, añadiendo la técnica Kepner-Tregoe para ir definiendo el problema en detalle. Hablaremos más adelante en futuras ediciones sobre estas técnicas. El caso es poder definir lo más específicamente el problema en este punto y, sobre todo, ¡el bendito contexto!


De nuevo, un ejemplo con el problema de tesorería: en una empresa en pleno crecimiento puede tener causas muy diferentes a una empresa estable en un mercado maduro. Esta simple diferenciación va a variar totalmente cómo enfocar el problema. Por eso los consejos genéricos no funcionan muchas veces. No es que sean malos consejos, es que se aplican a contextos que van desde diferentes hasta totalmente opuestos.


Además de las anteriores herramientas, técnicas como CATWOE y un análisis PESTEL ayudan a ir acotando tanto el contexto como el problema. Hay muchas más, pero creo que si alguien quiere tirar del hilo, son suficientes por ahora. Y si queréis profundizar, os remito al Máster de la UNIR, que acabo de terminar. Totalmente recomendable.


Añadimos los siguientes dos pasos.


Definición del contexto. Check.✔️

Definición al detalle del problema. Check✔️


Y ya podemos empezar a recabar información, pero desde un enfoque más acotado, claro y conciso. Con unas líneas rojas pintadas y donde todos tienen claro cuál es el problema a resolver.


Espera, espera, espera, Andrés. ¿Me estás diciendo que cada vez que tenga un problema tengo que hacer esto? Pues claro que no. Solo cuando tengas un problema con una complejidad y relevancia lo suficientemente grande como para poder invertir el tiempo que necesita algo así.Así es el sapo, así la pedrada. No es el dicho más políticamente correcto, pero es súper clarificador a mi punto. Ya hemos hablado de eso anteriormente. La importancia de valorar en que categoría se encuentra el problema desde simple/claro a caótico. Como norma general cuanto más cercano al área de Complejo, más habrá que trabajar en clarificar el problema. Pero aprende al menso a definir bien el problema por muy simple que parezca.


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Fuente. The Cynefin Company


Un recordatorio más. Todo esto debe quedar por escrito. Lo que no se escribe se olvida y cada uno recuerda la parte que más le interesa únicamente.


Y ahora ya toca ponernos a investigar en profundidad, a buscar las causas para poder gererar soluciones... pero eso es material para próximas ediciones.


Y hasta aquí la newsletter de esta semana.Te invito a practicar con la definción de los problemas que tengas en tu empresa. Antes de poneros a busscar soluciones define bien el problema. Te vas a sorprender de lo mucho que mejoran tus decisiones.


Un fuerte abrazo, Andrés.

Me encantaría escuchar tus experiencias, dudas y reflexiones. Si quieres, escríbeme en mi web andresmulas.com o en linkedin, siempre contesto.

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